冬天已至，資本市場(chǎng)寒意已深。初創(chuàng)企業(yè)如果不做好御寒保暖措施，也許就無(wú)法熬過(guò)這個(gè)冷酷的季節(jié)。最好的保暖措施是什么呢？應(yīng)該就是吸取那些沒(méi)能熬下來(lái)的失敗初創(chuàng)企業(yè)的前車(chē)之鑒吧。

下面是由Treehouse Logic團(tuán)隊(duì)最新整理的 146 家失敗初創(chuàng)企業(yè)的教訓(xùn)，總結(jié)出初創(chuàng)企業(yè)的 20 大原因。值得注意的是，初創(chuàng)企業(yè)失敗的原因不是單方面的，而是呈現(xiàn)出非常分散的多樣性。

20：必要的轉(zhuǎn)型（pivot，關(guān)鍵轉(zhuǎn)折）失敗

有 7%的教訓(xùn)總結(jié)提到，做的決策或產(chǎn)品，招的人不好時(shí)不考慮轉(zhuǎn)變或者轉(zhuǎn)變的速度不夠快是其失敗的原因之一。對(duì)不好的想法固執(zhí)自見(jiàn)會(huì)損耗資源和金錢(qián)，并導(dǎo)致員工因缺乏進(jìn)展而沮喪。

Keith Nowak 是這樣總結(jié) Imercive 的失敗的：

我們?cè)谵D(zhuǎn)型中途遇到了困境。當(dāng)時(shí)我們知道有一條（老）路行不通，而另一條有可能成功，但是卻沒(méi)有積極推進(jìn)。個(gè)中取舍很難做到兼顧專(zhuān)業(yè)性和個(gè)人感情。我們對(duì)未能正確追隨新戰(zhàn)略感到極度沮喪，每天就這樣在沒(méi)有有意義的進(jìn)展中過(guò)去了，我的第一家公司也一步步邁向失敗—盡管我們已經(jīng)傾盡所有想要熬過(guò)這一階段。

19：筋疲力盡、才思枯竭

這條的占比為 8%。創(chuàng)始人往往不怎么遭遇工作生活平衡的問(wèn)題，所以這些人 Burn Out 的風(fēng)險(xiǎn)很高。對(duì)于取得成功和避免 Burn Out 來(lái)說(shuō)，必要時(shí)減少損失，遇到死胡同時(shí)重新調(diào)整努力非常重要，同樣重要的是你還得擁有一個(gè)可靠的多樣化的有緊迫感的團(tuán)隊(duì)，這樣才能有人分擔(dān)你的責(zé)任。

Blurtt 的失敗總結(jié)：

我開(kāi)始覺(jué)得筋疲力盡。我是 Blurtt 無(wú)畏的領(lǐng)袖，但問(wèn)題是耗竭的問(wèn)題是你變得絕望，失去了任何方面的創(chuàng)造力。晚上我常常睡不著，老想著 Blurtt 的事（怎么辦，怎么懲罰自己的錯(cuò)誤，想那些一路上傷害我的人，沮喪自己不符合硅谷 “成功者模式”）。所以工作的時(shí)候往往感覺(jué)筋疲力盡。要不是受了槍傷我恢復(fù)可能會(huì)快一點(diǎn)，但是我已經(jīng)被掏空了：無(wú)論是感情上、身體上，還是財(cái)務(wù)上、精神上。

18：沒(méi)有動(dòng)用關(guān)系

有創(chuàng)業(yè)者在總結(jié)失敗教訓(xùn)是說(shuō)原因之一是未能正確利用好自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

正如 Kiko 所言：

要讓你的投資者參與進(jìn)來(lái)。投資者是來(lái)幫助你的。讓他們一開(kāi)始就參與進(jìn)來(lái)，不要害怕去尋求幫助。我們認(rèn)為我們?cè)缙诜噶艘粋€(gè)錯(cuò)誤，那就是什么事情都想自己干，什么事情都想自己去了解，這也許是由于我們對(duì)商業(yè)世界太過(guò)缺乏經(jīng)驗(yàn)。這是一個(gè)錯(cuò)誤。

17：法律挑戰(zhàn)

有時(shí)候從一個(gè)簡(jiǎn)單想法開(kāi)始的初創(chuàng)企業(yè)在遭遇復(fù)雜法律問(wèn)題往往會(huì)折戟。Decide.com 事后剖析 “我們收到了一份通知說(shuō)我們不合規(guī)，除非把它撤銷(xiāo)，否則就要暫停我們的聯(lián)盟營(yíng)銷(xiāo)賬號(hào)。我們本來(lái)賺的錢(qián)就不多，但那個(gè)賬號(hào)大概就占了我們收入的 80%?！?/span>

好些音樂(lè)初創(chuàng)企業(yè)也因?yàn)楦镜慕灰缀贤母哳~成本和令人頭疼的法律糾紛而導(dǎo)致失敗。知名的 Turntable.fm（參見(jiàn)媒體業(yè)應(yīng)該以 PC 游戲?yàn)閹煟?xiě)道：

我終于還是沒(méi)有吸取那么多音樂(lè)創(chuàng)業(yè)公司的失敗教訓(xùn)。在這個(gè)行當(dāng)創(chuàng)業(yè)的代價(jià)太高昂了。我們的錢(qián)有 1/4 花在了律師、版稅以及音樂(lè)支持的相關(guān)服務(wù)上。限制太多了。我們不得不停止發(fā)展因?yàn)槲覀儫o(wú)法國(guó)際化。這是很長(zhǎng)的一條路。需要好幾年的時(shí)間跟唱片公司簽訂合同，還要好幾個(gè)月的時(shí)間做好技術(shù)準(zhǔn)備（這些事件本來(lái)可以用在產(chǎn)品上）

16：沒(méi)有融資或缺乏感興趣的投資者

除了常見(jiàn)的錢(qián)用光導(dǎo)致失敗的原因以外，一些初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人還提到了在種子輪或后續(xù)輪次沒(méi)有投資者感興趣這個(gè)失敗原因。

15：地方不對(duì)

所謂的位置問(wèn)題有幾層意思。一是你的初創(chuàng)企業(yè)概念和位置要一致。Meetro 寫(xiě)道：

我們發(fā)布了產(chǎn)品，然后讓芝加哥所有的朋友去用。然后又讓當(dāng)?shù)刈畲蟮膱?bào)紙報(bào)道了我們。一切似乎進(jìn)展順利……問(wèn)題是我們很快發(fā)現(xiàn)在芝加哥有數(shù)百活躍用戶(hù)并不能保證你在密爾沃基（距芝加哥不到 100 英里）就能如此，哪怕是 2 個(gè)活躍用戶(hù)，更不用說(shuō)紐約或者洛杉磯了。軟件的概念根本就不能跨越地理邊界。

二是位置問(wèn)題在遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)造成的失敗中也占據(jù)了一定的位置。關(guān)鍵在于，如果你的團(tuán)隊(duì)是在遠(yuǎn)程工作的，必須確保擁有有效的溝通方法，否則的話(huà)缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作和計(jì)劃就會(huì)導(dǎo)致失敗。如 Devver 所言：

遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)最大的缺點(diǎn)是管理問(wèn)題，工資、失業(yè)、保險(xiǎn)等的統(tǒng)一管理很痛苦……對(duì)于小團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，主要的煩惱和分心就在這里。

14：缺乏激情和領(lǐng)域知識(shí)

9%創(chuàng)始人的失敗分析提到了缺乏對(duì)某個(gè)領(lǐng)域的激情以及知識(shí)是關(guān)鍵原因。NewsTilt：

說(shuō)實(shí)話(huà)，我們并不怎么在意新聞業(yè)。我們開(kāi)始做的是一個(gè)評(píng)論產(chǎn)品，我渴望給自己的博客做一個(gè)完美的評(píng)論系統(tǒng)。結(jié)果我們做出了一個(gè)好得不能再好的評(píng)論系統(tǒng)，然后想到了該產(chǎn)品的理想客戶(hù)：報(bào)紙（網(wǎng)站）。但是我們認(rèn)為他們永遠(yuǎn)都不會(huì)買(mǎi)，我們只是想到了一個(gè)如果做出來(lái)人們?cè)敢庥玫漠a(chǎn)品。

此外我們也不關(guān)心新聞業(yè)，甚至都不能算新聞讀者。如果我們每天的第一件事是去 news.bbc.co.uk 的話(huà)，我們現(xiàn)在應(yīng)該已經(jīng)在做這個(gè)產(chǎn)品了。但即便我們做了 NewsTilt，它也不是我想去逛的地方，我想去的還是 Hacker News 和 Reddit。我們?cè)趺磿?huì)去開(kāi)發(fā)一個(gè)只在商業(yè)上感興趣的產(chǎn)品呢？

13：轉(zhuǎn)型失敗

像 Burbn 轉(zhuǎn) Instagram、ThePoint 轉(zhuǎn) Groupon 這樣的轉(zhuǎn)型都非常成功。但轉(zhuǎn)型失敗的也比比皆是。Flowtab 的失敗分析：

為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型毫無(wú)意義，應(yīng)該精心策劃，想好商業(yè)模式、對(duì)假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證、對(duì)結(jié)果進(jìn)行衡量。否則的話(huà)你什么都學(xué)不到。

12：（跟投資者 / 聯(lián)合創(chuàng)始人）關(guān)系處理不好

跟聯(lián)合創(chuàng)始人不協(xié)調(diào)對(duì)初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是致命的，但是跟投資者關(guān)系不好也會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。ArsDigital 的 Phillip Greenspun 寫(xiě)道：

在大概 1年 左右的時(shí)間里，Peter Bloom（General Atlantic）、Chip Hazard（Greylock)）以及 Allen Shaheen （CEO）行使著 ArsDigita 絕對(duì)的權(quán)力。這一年他們：

1 花了 2000 萬(wàn)美元才恢復(fù)到我當(dāng) CEO 時(shí)的收入

2 拒絕了微軟的報(bào)價(jià)，讓我們失去成為第一家擁有.NET 產(chǎn)品的企業(yè)軟件公司的機(jī)會(huì)（后來(lái)有位微軟員工說(shuō)到 Allen ‘令我想起了許多我們共事過(guò)的 CEO……后來(lái)他們所在的公司大都破產(chǎn)了’）

3 在新產(chǎn)品完工前棄用功能完備的產(chǎn)品（ACS3.4）；有軟件產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的人都應(yīng)該知道這屬于自殺行為。

4 組織成本極高。我實(shí)現(xiàn) 2000 萬(wàn)美元收入時(shí)只用了 80 人，基本工資不超過(guò) 10 萬(wàn)，新的班子把員工漲到了近 200 人，還增加了許多 20 萬(wàn)以上年薪的主管崗位，程序員的平均工資也漲到了 12.5 萬(wàn)。企業(yè)文化則變成了朝九晚五。

5 失去市場(chǎng)與思想領(lǐng)導(dǎo)地位

11：失去專(zhuān)注

因?yàn)閯e的項(xiàng)目、個(gè)人問(wèn)題等影響專(zhuān)注的事情導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的原因占 13%。MyFavorites：

我們從 SXSW 回來(lái)后就開(kāi)始失去興趣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在想后面路向何方，我甚至開(kāi)始問(wèn)自己是不是還想著去辦公司，要不要投資人，要不要對(duì)員工負(fù)責(zé)。

10：產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間不對(duì)

產(chǎn)品發(fā)布過(guò)早，用戶(hù)可能會(huì)認(rèn)為它不夠好，而第一印象差以后再想讓他們回來(lái)就難了。而產(chǎn)品發(fā)布太晚就會(huì)錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)窗口。正如 Calxeda 的員工所述：

我們走得太快客戶(hù)跟不上?？蛻?hù)對(duì)我們使用的技術(shù)還沒(méi)有做好準(zhǔn)備—比方說(shuō)人家要 64 位時(shí)我們提供 32 位。在操作系統(tǒng)還沒(méi)有成熟時(shí)就跟進(jìn)了。

9：不靈活，不積極尋求客戶(hù)反饋

無(wú)視用戶(hù)是久經(jīng)驗(yàn)證的失敗原因了。不收集用戶(hù)反饋，閉門(mén)造車(chē)是大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)的致命弱點(diǎn)。比方說(shuō)內(nèi)容管理系統(tǒng) eCrowds 就說(shuō) “我們花了太多的時(shí)間在自行開(kāi)發(fā)上了，卻沒(méi)有聽(tīng)取用戶(hù)反饋—這很容易造成視野狹窄。我建議啟動(dòng)到 2、3 個(gè)月內(nèi)就要掌握那些真正客觀(guān)的看法。”

類(lèi)似地，VoterTide 的剖析是，“我們沒(méi)有跟客戶(hù)交流足夠的時(shí)間，然后推出自以為很好的功能，卻沒(méi)有收集足夠的客戶(hù)輸入。我們總以為自己很酷，忽視了客戶(hù)和他們的需求，我們意識(shí)到這一點(diǎn)太晚了?！?/span>

8：糟糕的營(yíng)銷(xiāo)

企業(yè)成功的關(guān)鍵技能之一是知道目標(biāo)受眾在哪里，知道如何吸引他們注意，然后轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售線(xiàn)索，最終變成自己客戶(hù)。很多創(chuàng)始人喜歡編碼或者產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，但卻不懂也不喜歡營(yíng)銷(xiāo)，這是創(chuàng)業(yè)失敗的原因之一，占比達(dá) 14%。

正如 Overto 寫(xiě)道：

互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的生死取決于用戶(hù)數(shù)。一開(kāi)始用戶(hù)數(shù)的增長(zhǎng)是穩(wěn)定的、輕松的。然后我們開(kāi)始遭遇天花板。這時(shí)候就要做營(yíng)銷(xiāo)了。不幸的是我們團(tuán)隊(duì)里面沒(méi)有人懂這個(gè)。更糟的是，也沒(méi)有人有足夠的時(shí)間去進(jìn)行技能補(bǔ)缺。

7：產(chǎn)品俱備只欠商業(yè)模式

失敗的創(chuàng)業(yè)者似乎都同意商業(yè)模式的重要性—渠道單一或者找不到規(guī)模賺錢(qián)的辦法導(dǎo)致投資者猶豫創(chuàng)始人無(wú)法利用發(fā)展勢(shì)頭。如 Tutorspree 所述，“盡管我們做得不錯(cuò)，但卻不能做成規(guī)?！刹涣艘?guī)模是因?yàn)槲覀円蕾?lài)單一渠道。一開(kāi)始 SEO 就是我們的模式，并隨著業(yè)務(wù)發(fā)展變得越來(lái)越重要。早期缺乏資金的時(shí)候我們對(duì)它太倚重了?！?/span>

6：對(duì)用戶(hù)不友好

忽視用戶(hù)需求會(huì)發(fā)生很糟糕的事情，無(wú)論是無(wú)意還是有意。GameLayers 對(duì)他們的產(chǎn)品 UI 是這么點(diǎn)評(píng)的：“最終我認(rèn)為 PMOG（被動(dòng)式多人在線(xiàn)游戲）缺乏太多核心的游戲強(qiáng)制力，無(wú)法推動(dòng)狂熱的大規(guī)模的普及?！粝乱欢炎⑨尅?的概念對(duì)于大多數(shù)家伙來(lái)說(shuō)難以掌握?；叵胍詠?lái)我覺(jué)得我們需要掃除障礙、放下自尊，做一些更容易享受樂(lè)趣的東西，應(yīng)該交互兩下就能引起注意?！?/span>

5：定價(jià) / 成本問(wèn)題

定價(jià)是一門(mén)黑暗藝術(shù)，在特定成本的背景下太高太低都不行。Delight IO 的總結(jié)是 “我們最貴的套餐是 300 美元 /月?？蛻?hù)對(duì)價(jià)格倒是沒(méi)有任何抱怨。但是我們的東西達(dá)不到他們的期望。一開(kāi)始我們是按照記錄積分?jǐn)?shù)來(lái)定價(jià)的。由于我們的客戶(hù)對(duì)記錄長(zhǎng)度沒(méi)有控制，所以他們對(duì)用光積分非常警覺(jué)。而基于記錄的累積時(shí)長(zhǎng)的套餐就有意義得到了，事后訂閱數(shù)也表明了這一點(diǎn)?！?/span>

4：被人超越

盡管初創(chuàng)企業(yè)不應(yīng)在意競(jìng)爭(zhēng)已是陳腔濫調(diào)，但現(xiàn)實(shí)是一旦想法變得熱門(mén)或者得到市場(chǎng)驗(yàn)證，就會(huì)有很多的人進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。雖說(shuō)癡迷競(jìng)爭(zhēng)的做法并不健康，但無(wú)視競(jìng)爭(zhēng)也是創(chuàng)業(yè)失敗的一大原因（占 19%）。Wesabe 的 Mark Hedland 是這樣剖析自己的失敗的：

Wesabe 的數(shù)據(jù)聚合更糟糕，要用戶(hù)做的事情也高得多，相比之下在 Mint 那里獲得好的體驗(yàn)要容易得多，快得多。我提過(guò)的一切—包括不要只靠一家供應(yīng)商，保護(hù)用戶(hù)隱私，幫助用戶(hù)積極改變財(cái)務(wù)生活，這些都很好，值得去追求，但如果產(chǎn)品難用的話(huà)一切都是白搭。

3：團(tuán)隊(duì)不合適

一支擁有各種技能的多樣化團(tuán)隊(duì)往往被認(rèn)為是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。失敗的事后分析往往后悔 “當(dāng)時(shí)要是有個(gè) CTO 就好了，要是創(chuàng)始人熱愛(ài)商業(yè)方面的東西就好了?！?Standout Jobs 在總結(jié)中寫(xiě)道，“……創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不能自己開(kāi)發(fā)出最小可行產(chǎn)品。這是錯(cuò)誤的。如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不能自己（或者在自由職業(yè)者的少量幫助下）推出產(chǎn)品，” 那就不應(yīng)該出來(lái)創(chuàng)業(yè)。我們本來(lái)可以主要通過(guò)股權(quán)而不是現(xiàn)金的方式引入聯(lián)合創(chuàng)始人，但最后并沒(méi)有這么做。”

有些情況下，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)會(huì)希望能有更多的制衡。正如 Nouncers 所說(shuō)那樣，“這又把我拖回到那個(gè)根本問(wèn)題，就是沒(méi)有一個(gè)伙伴來(lái)制衡我，對(duì)我的商業(yè)和技術(shù)決定進(jìn)行合理性檢查。

2：錢(qián)花光了

錢(qián)和時(shí)間都是有限的，需要明智而審慎地進(jìn)行合理分配。該怎么花錢(qián)的問(wèn)題難倒了一批的初創(chuàng)企業(yè)（29%提到這個(gè)失敗原因）。正如 Flud 的情況一樣，花光錢(qián)往往跟產(chǎn)品不符合市場(chǎng)或者轉(zhuǎn)型失敗等其他原因聯(lián)系在一起，“實(shí)際上最終導(dǎo)致 Flud 死亡的是公司無(wú)法再融資。盡管在產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)方面經(jīng)過(guò)了多次嘗試，F(xiàn)lud 最終還是把錢(qián)花光了?！?/span>

1：為了解決問(wèn)題而解決問(wèn)題，而不是瞄準(zhǔn) “市場(chǎng)需求”

解決有趣的問(wèn)題而不是滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的問(wèn)題是創(chuàng)業(yè)失敗的最大原因，占比高達(dá) 42%。正如 Patient Communicator 所寫(xiě)的那樣，“我意識(shí)到，我們之所以沒(méi)有客戶(hù)，是因?yàn)闆](méi)人對(duì)我們推介的模式真正感興趣。醫(yī)生想要的是更多的病人，而不是更有效率的辦公室。”

Treehouse Logic 的剖析更加深刻：

初創(chuàng)企業(yè)不解決市場(chǎng)問(wèn)題就會(huì)失敗。我們沒(méi)有解決一個(gè)足夠大的、可以普遍服務(wù)的問(wèn)題，缺乏一個(gè)規(guī)?；慕鉀Q方案。我們的技術(shù)很好，對(duì)購(gòu)買(mǎi)行為有很好的數(shù)據(jù)，聲譽(yù)也很好，但我們欠缺的是規(guī)?；鉀Q痛點(diǎn)的技術(shù)或商業(yè)模式。