阿里與京東的口水戰(zhàn)，再度白熱化。
在上周末的京東年會上，“大嘴”劉強東放言京東未來的目標是成為中國最大的民營企業(yè)。在演講中，圍繞假貨水貨、稅收貢獻等問題，劉強東多次暗諷競爭對手阿里巴巴，在行業(yè)內(nèi)引起了軒然大波。
把京東和阿里、劉強東和馬云放在一起總是話題不斷。當然，在對標阿里之前，京東與當當、蘇寧等對手也曾有過交戰(zhàn)。但隨著去年京東、阿里相繼赴美上市，天性好斗的劉強東明白：電商行業(yè)二虎相爭的格局已經(jīng)形成，值得京東正視的敵人只剩下了阿里一個。
早在去年雙十一，京東和阿里就曾因為商標問題明爭暗斗；今年伊始，馬云的“京東悲劇”論也引發(fā)了不少口水。
電商行業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，培育出了京東和阿里兩種模式、兩個巨頭：一個是最大的自營電商，一個是最大的平臺電商；一個用物流號令天下，一個攜流量統(tǒng)帥三軍。在未來一段時間內(nèi)，它們之間的競爭將是整個電商行業(yè)的主旋律之一。
至于最終誰將勝出，則是由體量、格局、管理、文化等多種因素綜合作用的結(jié)果。不管是京東還是阿里，各自的優(yōu)勢和劣勢并存、機會與風險同在，決定其勝負的也許不是對手，而是趨勢和自我革新的速度。
阿里優(yōu)勢：大而強
從體量層面看，無論是市值、GMV（商品交易總額）、盈利能力還是生態(tài)圈的繁榮程度，阿里都遠超京東。不過，京東的增長勢頭良好，未來二者的差距有望縮小。
【市值】截至美國時間上周五晚，京東市值329億美元，阿里巴巴市值2434億美元，是前者的7倍。
【GMV】2014年第三季度，京東GMV是人民幣673億元，同比增長111%；阿里巴巴同期GMV為人民幣5557億元，是前者的8倍，同比增長48.7%；盡管從增速上看，京東是阿里的兩倍有余，但并不意味京東可以在短期內(nèi)趕上阿里，畢竟兩者體量差距太大，且難以預(yù)料京東這種急速壯大還能持續(xù)多久。
【盈利能力】2014年第三季度，京東凈收入290億人民幣，同比增長61%，凈虧損1.6億元，虧損原因是受與騰訊合作的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)拖累；阿里巴巴同期收入人民幣168億元，同比增長53.7%，凈利潤68億元，盈利能力遠超京東。二者營收增速相差不大。
【用戶】2013年，京東年活躍用戶數(shù)為4740萬；阿里巴巴在其2014財年（截至2014年3月31日的前一年時間）的活躍用戶數(shù)量則為2.55億，約為京東的5倍。
【商戶】京東雖然以自營為主，但其開放平臺（POP）業(yè)務(wù)也在高速增長。截至2014年第三季度末，共有約5萬名商家入駐。2014年第三季度，京東第三方開放平臺業(yè)務(wù)交易總額為268億元，同比增長高達248%，在總交易額中占比為39.9%。阿里巴巴則號稱有800萬商家，二者不在一個量級。不過，考慮到模式差異，這一對比不具太大的參考意義。
【移動化】移動就是未來。2014年第三季度，京東移動端GMV占比29.6%；同期，阿里巴巴移動端GMV占比為35.8%。占比之間阿里略微勝出，不過隨著京東和微信、手機QQ合作的進一步深入，其移動化的前景有望追上。
綜上所述，單從體量層面看，京東并不具備與阿里平起平坐的資格。那么，京東的優(yōu)勢在哪？
京東優(yōu)勢：正品+物流
眾所周知，京東是自營為主的電商，B2C是其根基，阿里是平臺電商，B2C（天貓）和C2C（淘寶）并重。這種模式差異使得二者成為了兩家完全不同的企業(yè)，在產(chǎn)品和體驗、平臺公信力方面大相徑庭、各有優(yōu)劣。
【產(chǎn)品】在產(chǎn)品方面，淘寶的品類豐富度自不必言，從服裝、家電、3C、家居、百貨到汽車，“萬能的淘寶”有求必應(yīng)，這主要得益于阿里并不染指產(chǎn)品，所有的SKU（庫存量單位）都由平臺上的賣家自發(fā)提供。賣家自然會以市場需求為導(dǎo)向，所以最終形成了一個品類繁榮的大集市；相對而言，模式類似的京東和天貓，對商品的質(zhì)量和品牌提出了更高的要求，門檻較高，品類較少。尤其京東以自營為主，品類擴張的成本很高。所以從品類豐富度的角度看，京東不占優(yōu)勢。
但在產(chǎn)品的品質(zhì)方面，京東對商品的把控力度更強。長期以來，京東一直以“正品行貨”自居，尤其在3C、家電等標準品方面，盡管也時有假貨、翻新貨等事件被爆出，同時第三方平臺上也曾爆出存在供應(yīng)假貨的商家，但相比淘寶上假貨水貨泛濫、李逵李鬼并存的現(xiàn)狀，京東在“正品行貨”形象的塑造上顯然更有優(yōu)勢。
電商在中國剛剛起步的時候，價格致勝，淘寶的急速崛起正是得益于低價這一草根氣質(zhì)。但隨著商戶之間的競爭日益激烈，成本劇烈上升，過去的低價商品不再具有價格優(yōu)勢。加之國內(nèi)的消費潛力正在釋放，追求有品牌、質(zhì)量有保障的商品是未來主流的消費需求。所以，單從商品品質(zhì)角度看，京東模式具有一定優(yōu)勢。當然，意識到B2C才是未來的阿里巴巴，近幾年也在不遺余力的發(fā)展天貓。不過，按照目前的現(xiàn)狀看，天貓更擅長服裝等品類，3C、家電方面京東的實力更強一點。
【體驗】電商的體驗可以劃分為網(wǎng)站體驗、支付體驗和物流體驗、售后服務(wù)體驗四個環(huán)節(jié)。網(wǎng)站體驗方面，京東和阿里的差距并不明顯，這里不做贅述；支付層面，支付寶有超過3億實名用戶，其中活躍用戶接近2億，京東的網(wǎng)銀在線雖然未公布相關(guān)數(shù)字，但相比二者的差距不小。網(wǎng)銀在線未能成為大眾支付工具一定會影響京東的支付體驗，不過好在京東和騰訊合作以后，用戶可以使用微信支付付款，在支付體驗方面有一定改善。但微信支付畢竟是騰訊的產(chǎn)品，除了要交費率之外，過渡依賴微信支付也會影響京東金融延伸業(yè)務(wù)的發(fā)展。
物流一直被認為是京東的核心競爭力，京東7萬多名員工，其中絕大多數(shù)是在倉儲和配送崗位上工作。自建物流可以保證商品及時送達，可以進行貨到付款，快遞員未來還能當做推銷員使用，成為O2O的線下流量入口。阿里自己不賣商品，所以物流服務(wù)通過四通一達等社會化物流企業(yè)來解決，雖然馬云希望通過發(fā)展菜鳥物流來改善局面，但目前尚未看出太大進展。
綜上所述，在用戶體驗層面，正品形象、物流體驗上京東優(yōu)勢較為明顯；而在淘寶越發(fā)被詬病的今天，阿里要想捍衛(wèi)自己的電商帝國，既需要大力扶持天貓，又需要不斷完善物流環(huán)節(jié)，挑戰(zhàn)不小。
模式之爭
京東做的是零售業(yè)+物流業(yè)，阿里玩的是商業(yè)地產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)廣告。零售業(yè)和物流業(yè)的錢需要一分一分賺，效率就是生命，所以京東注定苦逼；地產(chǎn)業(yè)和廣告業(yè)都是暴利行業(yè)，成本低、來錢快，阿里成為土豪一點都不奇怪。
【盈利模式】自營電商，自買自賣，京東賺的是差價。舉個例子，一臺手機進價3000元人民幣，售價3288元，京東賺的就是288元的差價。除去倉儲、物流成本，利潤微乎其微。加之，京東一直在大肆興建倉庫、擴充配送隊伍，有著這些投入做為背景，不難理解為何京東一直 虧損。而阿里巴巴不管商品、不管物流，只需負責經(jīng)營好流量，就可坐收租金和廣告費，毛利奇高，風險極低。
所以，當馬云輕輕松松賺的盆缽滿盈、走上“神壇”、呼風喚雨之時，劉強東還在苦逼兮兮地和快遞員們稱兄道弟、打成一片。問題是，羊毛不會出在狗身上，馬云雖富，卻是建立在數(shù)百萬商家掙扎生存的前提下；劉強東雖窮，但效率未必就不能致勝。在零售業(yè)的鏈條上，京東和阿里都各占一環(huán)，到底誰的模式才是更合理的資源配置模式？探討這個問題需要對產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進行綜合分析。
【生態(tài)】
劉強東有個著名的“十節(jié)甘蔗”理論，從零售行業(yè)供應(yīng)鏈的角度解讀了利益分配。他認為，一個產(chǎn)品從創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造到定價五個環(huán)節(jié)應(yīng)該由品牌商來做，從營銷、交易、倉儲、配送到售后這五個環(huán)節(jié)應(yīng)該由零售商來做。京東的策略是做更多的環(huán)節(jié)，交易是基礎(chǔ)，延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環(huán)節(jié)追求更好的服務(wù)和更大的盈利空間。這意味著，品牌商跟京東合作，只需要專注在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，流通環(huán)節(jié)交給京東來做，比較符合專業(yè)分工的理念?？梢哉f，京東是零售服務(wù)商，是為品牌商打工的。
在阿里的體系內(nèi)，上述十個環(huán)節(jié)仍然需要由賣家自己來做；而且，為了爭搶流量賣家往往還需要付出更多的額外成本，競爭成本暴增，生存狀況普遍艱難。這也是最近幾年越來越多人感嘆在淘寶的生意不好做的原因。
劉強東不久前暗諷阿里讓賣家賺不到錢，但自己卻過得十分滋潤，并非沒有道理。
總之，阿里的模式雖然賺錢容易，但商家之間競爭激烈。當然，京東的重模式也并不完美。按照劉強東的計劃，京東希望未來能擁有60萬名員工，這樣的擴張節(jié)奏，蘊藏的風險十分巨大。管理一個擁有60萬名員工的企業(yè)，保持零售和物流兩個方面的效率第一，絕非想象中那么簡單。
格局較量
眼界決定高度，思路決定出路。
梳理阿里巴巴的歷史不難看出，馬云最懂“順勢而為”的重要性。他抓住了21世紀后中國經(jīng)濟和社會的每一個高增長點：外貿(mào)轉(zhuǎn)型、零售業(yè)變革、信用缺失以及中國基礎(chǔ)物流落后等，并將其變?yōu)楣巨D(zhuǎn)型的方向。
阿里曾經(jīng)適時地把業(yè)務(wù)重點從B2B賺到C2C（淘寶），后來又轉(zhuǎn)到B2C（天貓）。在電商業(yè)務(wù)之外，馬云也希望依托支付寶打造一個新的金融帝國，同時，馬云還在涉獵醫(yī)療、教育、文化等產(chǎn)業(yè)?？梢哉f，哪里有風口，哪里有金錢，哪里就有馬云。
阿里巴巴雖然起家于電商，但未來完全有可能干完就走，等到行業(yè)不再呈現(xiàn)高增長態(tài)勢、需要比拼效率之時，或許阿里的金融、醫(yī)療、教育、文化布局已經(jīng)筑起了另外幾座金山。
而劉強東則似乎鐵了心要在零售行業(yè)扎根，除了金融，京東很少參與主業(yè)之外的其他業(yè)務(wù)。零售業(yè)賺錢不易，但京東就是要啃這塊老骨頭。
不過，最近兩年，京東也在做出改變。劉強東曾期望，京東金融未來十年內(nèi)要撐起京東70%的利潤。理財+供應(yīng)鏈貸款+消費貸款+平臺業(yè)務(wù)+眾籌，京東手握自己的用戶和數(shù)據(jù)，也在爭取另一個春天。
但在塵埃落定之前，京東和阿里的競爭還將持續(xù)。圍繞農(nóng)村電商、O2O等新興領(lǐng)域，雙方短兵相接、爭個你死我活也不意外。對供應(yīng)商和消費者來說，有競爭才會有越來越好的產(chǎn)品、持續(xù)改進的服務(wù)。
京東和阿里，兩種模式、兩大高手。它們的好戲，仍在繼續(xù)上演。
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