“花無(wú)百日紅，人無(wú)千日好”，一個(gè)公司也不可能一直處于巔峰，危機(jī)常常不期而來(lái)。

　　一個(gè)公司，創(chuàng)始人永遠(yuǎn)是船長(zhǎng)。創(chuàng)始人一開(kāi)始賦予公司的氣質(zhì)和精神，那種超乎利潤(rùn)和業(yè)績(jī)之上的終極追求，只有他自己最清楚。不管這個(gè)公司經(jīng)歷多大的挑戰(zhàn)或者輝煌，這種精神如果稀釋了，公司就會(huì)碰到問(wèn)題。在危機(jī)時(shí)刻，如果創(chuàng)始人能夠很快重整河山，說(shuō)明這個(gè)公司的創(chuàng)始人精神還是足夠的。

　　——牛文文

　　文✎ 朱丹

　　創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。時(shí)移勢(shì)易，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中難免栽跟頭。危機(jī)關(guān)頭往往是諸多問(wèn)題膠著其中，極大程度上考驗(yàn)創(chuàng)始人的智勇和決斷力。挺過(guò)去的企業(yè)或許就能歷劫升仙，但有些企業(yè)卻不得不面對(duì)沉寂的命運(yùn)。

　　公司經(jīng)歷挫折后，創(chuàng)始人翻盤(pán)的過(guò)程往往非常精彩。創(chuàng)業(yè)家&i黑馬選取了小米、京東、新東方三個(gè)案例，解析創(chuàng)始人在危急關(guān)頭是如何拯救公司的。

　　小米雷軍——守正出奇

　　2011年，我國(guó)手機(jī)市場(chǎng)還是功能機(jī)的天下。國(guó)際大牌手機(jī)高居4000-5000元價(jià)位，“中華酷聯(lián)”集中在運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)市場(chǎng)。小米則靠著“低價(jià)高配”殺了出來(lái)。

　　此后，小米旗艦機(jī)型基本款定價(jià)均為1999元，此后相繼推出了1499元小米青春版、999元紅米和紅米Note攻占千元機(jī)的市場(chǎng)。一套漂亮的連環(huán)拳下來(lái)，一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩。

　　2011年，小米銷(xiāo)售收入5.5億元，2014年躍升至743億元。站在風(fēng)口上的小米春風(fēng)得意，成為其它公司效仿的對(duì)象。

　　2016，小米的驚險(xiǎn)時(shí)刻

　　但市場(chǎng)風(fēng)向變得很快?；仡?016，雷軍用“迷茫”二字作為總結(jié)。

　　據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，2016年小米手機(jī)出貨量為4150萬(wàn)部，同比下跌達(dá)36%，全年出貨量市場(chǎng)份額從2015年的15.1%下跌至8.9%。同期，華為、OPPO和vivo卻高速增長(zhǎng)，紛紛躋身全球市場(chǎng)前五。

　　事實(shí)上，一路狂奔的小米在2015年已有疲態(tài)。2015年初雷軍提出小米手機(jī)目標(biāo)發(fā)貨量是8000萬(wàn)臺(tái)到1億臺(tái)，結(jié)果全年銷(xiāo)量7000萬(wàn)臺(tái)，未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

　　2015不“OK”的雷軍，2016只求“開(kāi)心就好”。

　　但顯然雷軍開(kāi)心不起來(lái)。

　　手機(jī)發(fā)展史上有過(guò)太多王者，摩托羅拉、諾基亞、黑莓、波導(dǎo)……他們都曾引領(lǐng)過(guò)潮水的方向，但最終都落得寂寥的境地。小米稍顯頹勢(shì)就陷入一片噓聲。

　　小米怎么了?

　　一、供應(yīng)鏈系統(tǒng)。小米手機(jī)出貨量不斷攀升后，供應(yīng)鏈問(wèn)題就開(kāi)始暴露出來(lái)。智能手機(jī)的供應(yīng)鏈全球高度整合，上游高度壟斷。沒(méi)有備用供應(yīng)商，一旦主供應(yīng)商出了問(wèn)題，就會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品跳票、斷貨問(wèn)題。產(chǎn)能不足，小米被外界貼上了“饑餓營(yíng)銷(xiāo)”“耍猴”的標(biāo)簽。

　　二、過(guò)度依賴(lài)線上，線下布局遲緩。數(shù)據(jù)顯示，2015年華為利潤(rùn)增長(zhǎng)率高達(dá)49%，主要源于線下渠道;vivo 2015年出貨量同比增加了66.7%，線上渠道出貨占比僅為5%。雷軍意識(shí)到電商只占商品零售總額的10%，到今天為止90%的人買(mǎi)東西還是在線下買(mǎi)?！熬退憔€上100%是你的，你也只有10%的市場(chǎng)。”

　　干掉線下渠道、節(jié)省成本是小米成功的方法論之一，小米骨里子缺乏線下基因。當(dāng)線上增長(zhǎng)乏力、市場(chǎng)下沉?xí)r，小米線下渠道短板開(kāi)始凸顯。因此，小米錯(cuò)失了縣鄉(xiāng)換機(jī)潮。

　　三、品牌定位。近兩年隨著消費(fèi)升級(jí)浪潮的襲來(lái)和一批互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌的誕生，小米曾高舉“性?xún)r(jià)比”大旗的優(yōu)勢(shì)不再。此外，小米一系列產(chǎn)品都在主打性?xún)r(jià)比，未能產(chǎn)生差異化的利潤(rùn)。

　　四、技術(shù)趨于保守。小米力推的小米Note因未跟上指紋識(shí)別大趨勢(shì)等原因，高配版沖擊2999元無(wú)果，成為最失敗的旗艦機(jī)型。小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德坦言，在三星退出高端機(jī)舞臺(tái)的時(shí)候小米未能抓住機(jī)會(huì)，順勢(shì)去補(bǔ)三星的空間。

　　“守正出奇”

　　面對(duì)困境，雷軍意識(shí)到到小米還很“虛”，決定缺啥補(bǔ)啥，并為小米開(kāi)了一則“守正出奇”的藥方。

　　一、在供應(yīng)鏈問(wèn)題上，2016年夏雷軍親自接管。同時(shí)，雷軍搭建了一支協(xié)同團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)手機(jī)產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的挑戰(zhàn)。

　　二、面對(duì)線下渠道的軟肋，雷軍提出在新零售的業(yè)態(tài)下，未來(lái)三年要開(kāi)1000家小米之家，做科技界的“無(wú)印良品”。

　　三、小米一改營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)格，明星代言、冠名綜藝、樓宇廣告多方位出擊，雷軍也親自參與直播和綜藝，意欲重新俘獲年輕用戶。

　　四、在核心技術(shù)方面，小米MIX全面屏、松果芯片、變焦雙攝……小米通過(guò)創(chuàng)新獲取市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。

　　“守正”的同時(shí)也在尋求“出奇”。小米生態(tài)鏈迎來(lái)野蠻增長(zhǎng)。小米生態(tài)鏈?zhǔn)且允謾C(jī)為核心向外輻射手機(jī)周邊、智能硬件、生活耗材等。奉行“把朋友弄得多多的，敵人弄得少少的”小米自2013年底到2016年底，累計(jì)投資77家生態(tài)鏈公司。據(jù)悉，2016年小米生態(tài)鏈銷(xiāo)售額達(dá)100億元。

　　經(jīng)過(guò)調(diào)整補(bǔ)課，2017年Q2小米手機(jī)出貨2316萬(wàn)臺(tái)，環(huán)比增長(zhǎng)70%，這個(gè)數(shù)據(jù)刷新了7年來(lái)小米季度手機(jī)出貨量的紀(jì)錄。小米因此重返世界前五，再次駛?cè)肟燔?chē)道。

　　雷軍激動(dòng)地表示：“世界上沒(méi)有任何一家手機(jī)公司在銷(xiāo)量下滑后能夠成功逆轉(zhuǎn)的，除了小米，只有小米能夠創(chuàng)造這樣的奇跡”。

　　小米能夠逆轉(zhuǎn)頹勢(shì)，雷軍表示是分清了自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，重點(diǎn)抓住劣勢(shì)，放棄了KPI和銷(xiāo)量，全力夯實(shí)基礎(chǔ)。

　　在雷軍看來(lái)，如果搞不清楚企業(yè)問(wèn)題出在哪里，就容易亂決策。企業(yè)都是被自己擊敗的，遇到困難一定是基本功有問(wèn)題，遇到壓力時(shí)一定要堅(jiān)持守正出奇，且守正比出奇更重要。

　　京東劉強(qiáng)東——鐵腕歸來(lái)

　　和雷軍相比，大佬劉強(qiáng)東的2016也舒服不到哪里去。

　　“2016年8月前后，是京東最困難的時(shí)候?！眲?qiáng)東今年6月在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)表示。當(dāng)時(shí)京東股價(jià)跌至19.51美元，是上市兩年以來(lái)最低點(diǎn)。

　　出現(xiàn)問(wèn)題的原因在于——京東的“大公司病”。

　　2014年5月，京東集團(tuán)赴美上市。上市前，劉強(qiáng)東卸任京東商城CEO，繼續(xù)擔(dān)任京東集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO，逐步退出了日常運(yùn)營(yíng)和管理。

　　2013年，劉強(qiáng)東選擇去哥倫比亞游學(xué)，邂逅奶茶妹妹，對(duì)京東大撒手。放權(quán)是有意為之。因?yàn)樵趧?qiáng)東看來(lái)，“京東發(fā)展到了一個(gè)檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)自主性的時(shí)候了?！?/p>

　　但兩年后，京東內(nèi)部，2016年Q1京東經(jīng)營(yíng)虧損達(dá)8.649億元。同時(shí)，京東戰(zhàn)斗力逐步下降。高管不做決策，大量事情議而不決。

　　京東之外，強(qiáng)敵環(huán)伺。一方面，菜鳥(niǎo)崛起加上京東第三方業(yè)務(wù)占比提升，在物流和用戶體驗(yàn)上，京東與天貓的差距逐漸縮小;另一方面，阿里啟動(dòng)新零售戰(zhàn)略后迎來(lái)了高增長(zhǎng)，而京東2016年?duì)I收增速則首次跌下50%。

　　面對(duì)這樣的京東，劉強(qiáng)東坐不住了。

　　內(nèi)部——鐵腕調(diào)整

　　劉強(qiáng)東是不信雷軍那套飛豬理論的。在他看來(lái)，“你是頭豬，飛到天上去，是瘋狂了十幾秒，但摔下來(lái)死得更快?！薄熬〇|是一分拼搏一分收獲的企業(yè)，不是耕耘，而是拼搏?！本〇|從升斗小店發(fā)展為電商巨頭離不開(kāi)戰(zhàn)斗精神。但隨著京東壯大，創(chuàng)業(yè)早期的價(jià)值觀被逐漸稀釋。

　　“京東依然是一家創(chuàng)業(yè)公司，依然離我們的目標(biāo)非常遙遠(yuǎn)?！痹谀炒卧鐣?huì)上劉開(kāi)始重申。

　　2016重回一線的劉強(qiáng)東，對(duì)內(nèi)進(jìn)行了一系列的調(diào)整，核心是聚焦、進(jìn)攻和提升效率，調(diào)整的邏輯是揚(yáng)長(zhǎng)避短、強(qiáng)調(diào)閉環(huán)、強(qiáng)調(diào)授權(quán)。

　　一、在人事組織上，京東進(jìn)行了一次大換血。

　　市場(chǎng)副總裁熊青云調(diào)崗，由徐蕾接班;京東商城前CEO沈皓瑜調(diào)崗;

　　王振輝從京東智能調(diào)回京東商城，重管物流體系;馬松負(fù)責(zé)商城研發(fā)部。劉強(qiáng)東開(kāi)始重用自己信任并符合京東價(jià)值觀的人，給予足夠的空間，讓高管們敢于決策。“價(jià)值觀從來(lái)不是凝聚人的東西，而是選擇同樣價(jià)值觀的人，文化才能趨同?！?/p>

　　二、劉強(qiáng)東重掌業(yè)務(wù)一線。商城的10位主要高管、集團(tuán)總共18位高管直接向劉強(qiáng)東匯報(bào)。在重大事件的決策上，劉擁有京東80.2%的投票權(quán)。

　　三、在業(yè)務(wù)層面，京東收攏戰(zhàn)略，梳理新老業(yè)務(wù)。京東國(guó)際化戰(zhàn)略計(jì)劃擱淺，將獨(dú)立的京東海外事業(yè)部就被合并到京東商城體系。此外，劉強(qiáng)東將虧損的京東到家與京東金融以合資和獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的方式進(jìn)行剝離。

　　對(duì)外——全面開(kāi)戰(zhàn)

　　對(duì)外，劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻，“貓狗大戰(zhàn)”不斷深化。

　　對(duì)于零售，劉強(qiáng)東奉行的是“十節(jié)甘蔗”理論，即零售業(yè)的價(jià)值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)、交易、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后等十個(gè)環(huán)節(jié)，其中前5個(gè)歸品牌商，后面5大環(huán)節(jié)則歸零售商。吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)來(lái)獲得增長(zhǎng)。2016年，京東加大了對(duì)外開(kāi)放的服務(wù)力度。京東未來(lái)將把供應(yīng)鏈中的每一個(gè)鏈條打開(kāi)，變成開(kāi)放平臺(tái)，通過(guò)連接實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

　　一、在物流方面，2016年11月23日，京東集團(tuán)正式宣布京東物流將以品牌化運(yùn)營(yíng)的方式全面對(duì)社會(huì)開(kāi)放，希望京東物流成為中國(guó)商業(yè)社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施提供商，“形成拳頭打出去”。2017年4月京東物流獨(dú)立。

　　二、在商超方面，京東通過(guò)收購(gòu)1號(hào)店擴(kuò)大商超的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);服飾家居事業(yè)部被戰(zhàn)略拆分成了大服飾事業(yè)部和居家生活事業(yè)部。此外，京東進(jìn)一步加強(qiáng)了開(kāi)放平臺(tái)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以吸引高毛利商品進(jìn)駐。在和天貓對(duì)壘中，京東守住3C、家電的陣地。

　　重回創(chuàng)業(yè)公司

　　劉強(qiáng)東的回歸讓京東從大公司重回創(chuàng)業(yè)公司，市值也從低谷到創(chuàng)下新高(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：最新市值633億美元)。

　　京東在連續(xù)虧損11年后，在2016年年度財(cái)報(bào)中宣布盈利10億元，摘掉了虧損的大帽子。

　　近日，劉強(qiáng)東撂出狠話“5年內(nèi)100%超過(guò)天貓，成為中國(guó)最大的B2C平臺(tái)?！睋?jù)數(shù)據(jù)顯示，目前京東GMV增速是42%左右，天貓是28%左右。因此，京東在5年內(nèi)超過(guò)天貓真不是劉強(qiáng)東在“放衛(wèi)星”。

　　談及天貓，劉強(qiáng)東認(rèn)為，“行業(yè)價(jià)值鏈理論決定了業(yè)務(wù)范疇越廣的公司越能創(chuàng)造價(jià)值，而那些只做單一環(huán)節(jié)(例如交易平臺(tái))的企業(yè)則容易走向另一個(gè)境地，即把自己的規(guī)模越做越大，卻擠占了供應(yīng)商和消費(fèi)者的利益?！?/p>

　　在劉強(qiáng)東看來(lái)，“創(chuàng)造價(jià)值才能得到回報(bào)”是所有商業(yè)模式的基礎(chǔ)。京東所有戰(zhàn)略都是做好10年、20年的準(zhǔn)備，我們希望在未來(lái)12年中成為全球最大的零售平臺(tái)。京東雖然從12年前就落后別人，但我們終究會(huì)贏?！?/p>

　　新東方俞敏洪——緊急剎車(chē)

　　新東方在也曾踩過(guò)和京東類(lèi)似的坑——由于創(chuàng)始人抽離，企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤。

　　2012年，新東方由于宣布其調(diào)整VIE結(jié)構(gòu)的動(dòng)作引來(lái)了SEC調(diào)查，公司股價(jià)下跌34%。2013年，俞敏洪由于應(yīng)對(duì)SEC的調(diào)查，對(duì)新東方規(guī)模控制注意不足。

　　新東方的一些管理者認(rèn)為要想極速發(fā)展，不能光靠教學(xué)質(zhì)量。2014年，新東方新增了兩百多個(gè)教學(xué)點(diǎn)，招收了1萬(wàn)名未經(jīng)任何培訓(xùn)的老師。值得注意的是，新東方發(fā)展了十九年也只開(kāi)了不到五百個(gè)教學(xué)點(diǎn)。

　　為了沖收入，新東方不斷提高各門(mén)課程的價(jià)格。為了留住學(xué)生，新東方某些教學(xué)點(diǎn)一次收取3年學(xué)費(fèi)、拓展1對(duì)1服務(wù)。盲目擴(kuò)張導(dǎo)致員工激增40%，新東方運(yùn)營(yíng)成本和管理模式遭到了挑戰(zhàn)。

　　數(shù)據(jù)顯示，2014年底，新東方總收入增長(zhǎng)14%，但與之對(duì)應(yīng)的卻是凈利潤(rùn)率下降8%、學(xué)生人數(shù)減少11%、家長(zhǎng)要求退款、口碑下降……等問(wèn)題。

　　新東方開(kāi)始出現(xiàn)崩盤(pán)效應(yīng)。

　　緊急剎車(chē)

　　2014年底，俞敏洪發(fā)現(xiàn)如果再不停下來(lái)，新東方就要被折騰完了。俞敏洪深知，任何一個(gè)教學(xué)點(diǎn)質(zhì)量差了，3年之內(nèi)連翻本的機(jī)會(huì)都沒(méi)有?！耙?yàn)槔习傩丈弦淮萎?dāng)，3年之內(nèi)絕對(duì)不會(huì)再相信你了。”

　　為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，一方面，俞敏洪開(kāi)始狠下心大變革管理團(tuán)隊(duì)，組建新的核心管理隊(duì)伍;另一方面，他在所有大會(huì)上新東方一再?gòu)?qiáng)調(diào)教學(xué)質(zhì)量、研發(fā)教學(xué)產(chǎn)品，嚴(yán)格限制一對(duì)一業(yè)務(wù)。

　　2015年初，俞敏洪對(duì)新東方進(jìn)行了兩大改革：第一，所有考核指標(biāo)去除收入和利潤(rùn);第二，人力資源考核對(duì)關(guān)鍵人物，嚴(yán)禁使用任何收入和利潤(rùn)數(shù)據(jù)，取而代之的是考核“健康軌道指標(biāo)”。

　　“健康軌道指標(biāo)”包含：

　　1)學(xué)生人數(shù)增長(zhǎng)。

　　2)老師素質(zhì)的提高。老師必須考到一定分?jǐn)?shù)之上。此外，2015年新東方教師隊(duì)伍中211、985畢業(yè)生必須占到40%。

　　3)在考核基礎(chǔ)上，給優(yōu)秀的老師加工資，淘汰不合格的老師。

　　4)客戶滿意度、客戶推薦率。

　　經(jīng)過(guò)俞敏洪的改革，新東方從追求利潤(rùn)和收入轉(zhuǎn)向了狠抓教學(xué)質(zhì)量和教學(xué)產(chǎn)品。夯實(shí)基礎(chǔ)不是件容易的事。“當(dāng)你把事情做對(duì)了，好事比預(yù)想的來(lái)的快得多?！?/p>

　　2016年初，新東方收入增長(zhǎng)25%，利潤(rùn)增長(zhǎng)4%，股票升到40多美元。

　　善于計(jì)算

　　公司發(fā)展并不等于大就是好，尤其是教育公司。公司規(guī)?？焖僭黾?，營(yíng)收增速比較快，但由于付出成本太高，利潤(rùn)率相反會(huì)降低。暫停擴(kuò)張，公司深耕現(xiàn)有業(yè)務(wù)，提高利用率，降低成本后，利潤(rùn)率反而會(huì)升高。

　　教育企業(yè)過(guò)度追求規(guī)模擴(kuò)張和營(yíng)收的短視行為，不僅使企業(yè)有經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，還會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)質(zhì)量下降，傷害教育品牌聲譽(yù)和企業(yè)生存?！爱?dāng)你著急想要做大時(shí)，你需要一個(gè)人用理性的方式把你去拉回來(lái)?！庇崦艉樵谝淮窝葜v中反思。

　　正如新東方CEO周成剛所說(shuō)，企業(yè)一定要先做強(qiáng)再做大。做強(qiáng)是找尋規(guī)律和理解教育的本質(zhì)的過(guò)，“沒(méi)有深刻的理解，企業(yè)就做不出一種可發(fā)展和可復(fù)制的模式?！?/p>

　　做教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人，都需要回歸本源，將教育培訓(xùn)的理念和做生意的理念良好地結(jié)合。

　　大海航行靠舵手，企業(yè)的前行則離不開(kāi)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。在俞敏洪看來(lái)，一個(gè)企業(yè)的成功某種意義上就是創(chuàng)始人的成功。創(chuàng)始人和企業(yè)始終綁定在一起，一榮俱榮一損俱損。

　　總結(jié)：拯救“四步走”

　　“花無(wú)百日紅，人無(wú)千日好”，一個(gè)公司也不可能一直處于巔峰，危機(jī)常常不期而來(lái)。從上述三個(gè)案例，我們可以總結(jié)出破解危機(jī)的通常四步：創(chuàng)始人再次回到一線，找回企業(yè)的創(chuàng)始人基因;重新搭班子;定戰(zhàn)略;在埋頭奮斗一段時(shí)間后，企業(yè)重回高地，創(chuàng)始人公開(kāi)復(fù)盤(pán)。