品牌知名度是市場的核心指標(biāo)

我職業(yè)生涯中比較大的轉(zhuǎn)型，是從就職6年的一家2B型A股軟件企業(yè)入職到一家知名互聯(lián)網(wǎng)公司。在軟件公司時，產(chǎn)品型事業(yè)部的組織架構(gòu)，基本分為產(chǎn)品部、市場部、銷售部、售前咨詢部、實(shí)施部。銷售部的KPI是財務(wù)指標(biāo)，而市場部的KPI是品牌知名度和銷售線索等無形價值。

公司是矩陣式管理，市場部分屬為集團(tuán)和事業(yè)部：集團(tuán)市場部分工細(xì)膩，適合朝專家型發(fā)展；事業(yè)部工作則博而全，需要擔(dān)當(dāng)產(chǎn)品線全市場體系工作，適合朝管理型發(fā)展。

我就職于事業(yè)部市場部，屬于身兼數(shù)職，多種技能傍身那種，有一個段子比較形象“身為一個市場人，就要做得了設(shè)計，寫得了文章，想得出案子包得了裝，談得了合作商，逼得死印刷廠，督得了外展救得了場，爬得了梯子上得了房……”，這也決定了我的未來將朝管理型發(fā)展。

市場部是企業(yè)在品牌和產(chǎn)品推廣上的先鋒部門。一個好的市場部，能為企業(yè)的品牌和產(chǎn)品保駕護(hù)航，為品牌和推廣起到事半功倍的作用。所以，做市場經(jīng)理時的我，一直以“從零推廣成功一個品牌”定為自己的職業(yè)目標(biāo)。

品牌推廣過快，美譽(yù)度低的產(chǎn)品會加速滅亡

入職知名互聯(lián)網(wǎng)公司后，我首先擔(dān)當(dāng)?shù)氖且豢?D游戲引擎工具的市場總監(jiān)，我所帶領(lǐng)的市場部門集合了市場與運(yùn)營的雙重職能。補(bǔ)充一句：我認(rèn)為市場與運(yùn)營是一脈相承的，運(yùn)營是互聯(lián)網(wǎng)分工變得越來越細(xì)后從市場營銷體系拆分而來，因而市場人和運(yùn)營人在任職要求上比如軟件使用、文案、策劃、項目管理、溝通等諸多能力標(biāo)準(zhǔn)上都沒什么不同。

憑借多年的市場經(jīng)驗(yàn)，利用產(chǎn)品的差異化包裝、公司級強(qiáng)大的品牌力量，以及產(chǎn)品發(fā)布會的引爆，我們的產(chǎn)品迅速在業(yè)內(nèi)打開了知名度，作為面向游戲開發(fā)者的小眾產(chǎn)品，發(fā)布會當(dāng)天下載量破萬，一些巨頭也慕名與我們合作，據(jù)說我們產(chǎn)品在業(yè)內(nèi)知名度已躋身前四。

但是，由于在產(chǎn)品在沒有做好準(zhǔn)備的情況下，知名度推廣過快，我們很快陷入了危機(jī)四伏：“抄襲國外競品、版本存在重大缺陷、游戲不能打包、程序崩潰”等各種聲音鋪天蓋地……雖然我們及時對外發(fā)布聲明、公布修復(fù)版本的計劃、并輾轉(zhuǎn)于用戶安撫，我還被總經(jīng)理臨時命為產(chǎn)品管理團(tuán)隊leader參與項目救火（這也是我第一次涉足產(chǎn)品）。但，時隔3個月，由于產(chǎn)品的的技術(shù)問題始終沒能攻克，我們最終還是失去了用戶的信任，連那些曾經(jīng)最積極維護(hù)我們的管理型用戶、意見領(lǐng)袖和深度粉絲都紛紛退群而去，公司也及時叫停了這個產(chǎn)品。

事實(shí)證明：一個有質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品，即使把品牌知名度做得再高也將成為曇花一現(xiàn)。產(chǎn)品的成功推廣只能為用戶帶來消費(fèi)線索和品牌決策的無形價值，如果產(chǎn)品本身美譽(yù)度低，那么知名度推廣越快，越會惡名遠(yuǎn)揚(yáng)，甚至加速產(chǎn)品的滅亡。

于是，“站在產(chǎn)品的源頭參與整個滿足用戶需求的過程”，成了我想企及的目標(biāo)，而這也正是市場營銷的真正目的。資料顯示，市場營銷的定義是“在創(chuàng)造、溝通、傳播和交換產(chǎn)品中，為顧客、客戶、合作伙伴以及整個社會帶來價值的一系列活動、過程和體系?！?/p>

產(chǎn)品策略，始終是市場營銷的核心戰(zhàn)略

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，網(wǎng)站或者APP本身就是自己的產(chǎn)品，它們不再只是其他產(chǎn)品的媒介和渠道?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程大體與軟件產(chǎn)品相似，是從市場調(diào)研、需求分析、產(chǎn)品定位到概念設(shè)計、原型設(shè)計、界面及視覺設(shè)計，最后到研發(fā)、測試和發(fā)布的一系列過程。

市場營銷學(xué)的4P理論，明確指出“產(chǎn)品策略是市場營銷戰(zhàn)略的核心，其他策略都要圍繞產(chǎn)品策略展開。產(chǎn)品策略，就是為目標(biāo)市場開發(fā)合適的產(chǎn)品或產(chǎn)品組合?！?/p>

我真正開始主導(dǎo)產(chǎn)品策略，是在這家公司開始的第二個項目。這一年正逢APP爆發(fā)元年，此時作為事業(yè)部負(fù)責(zé)人的我吸收了上一項目的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我們已拓展過的用戶資源和公司自有優(yōu)勢，以及當(dāng)年市場熱點(diǎn)(H5游戲)，做了一款H5游戲的在線學(xué)習(xí)和發(fā)布平臺。這次，我親自操刀產(chǎn)品，目標(biāo)用戶群聚焦在小白游戲開發(fā)者上，用戶價值是讓開發(fā)者2個小時學(xué)會做游戲。1個月內(nèi)，我們通過一場游戲大賽贏得20家高校參與和萬名種子用戶。這是我第一次有效地踐行市場營銷的產(chǎn)品策略。

但由于公司戰(zhàn)略層的調(diào)整，依然不能阻止它成為一個短命的APP。隨著近2年來的APP熱潮，短命產(chǎn)品越來越多，許多產(chǎn)品甚至還沒來得及運(yùn)營，就已經(jīng)胎死腹中了。如果拿一款成功的APP來衡量一個成功的產(chǎn)品經(jīng)理，那么成功愈加可遇而不可求。

產(chǎn)品提供長期價值，運(yùn)營創(chuàng)造短期價值

離開這家知名企業(yè)后，自己創(chuàng)業(yè)過社交類APP（夢想互助），也就職過傳統(tǒng)行業(yè)+移動互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。通過接觸許多傳統(tǒng)+互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)后，越來越發(fā)現(xiàn)行業(yè)的許多不標(biāo)準(zhǔn)化，不用說產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品運(yùn)營等崗位職責(zé)，就連市場和運(yùn)營部門的職責(zé)劃分都相差甚遠(yuǎn)。

有人說：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品如果是一輛車，那么產(chǎn)品、技術(shù)、市場和運(yùn)營就是4個輪子。技術(shù)是為達(dá)成產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)，那么市場、產(chǎn)品和運(yùn)營的關(guān)系是什么呢？

關(guān)于市場和產(chǎn)品的關(guān)系：上篇已講過，產(chǎn)品策略是市場營銷體系的核心戰(zhàn)略，而運(yùn)營更像是建立在市場推廣與產(chǎn)品之間的橋梁。

關(guān)于產(chǎn)品和運(yùn)營的關(guān)系：我認(rèn)為從廣義上講，產(chǎn)品運(yùn)營也是產(chǎn)品的一部分，二者的相同點(diǎn)是，都要了解用戶，并以用戶的留存、活躍和付費(fèi)轉(zhuǎn)化等KPI為導(dǎo)向；不同點(diǎn)是，產(chǎn)品面向需求，提供長期價值，重穩(wěn)定、持久；而運(yùn)營，面向用戶，創(chuàng)造短期價值，重及時、刺激。

市場和運(yùn)營的關(guān)系劃分就比較復(fù)雜了：共同點(diǎn)是都有品牌推廣和拉新這個KPI。而互聯(lián)網(wǎng)公司的市場部相較于傳統(tǒng)公司，職責(zé)有所縮減、有的職責(zé)轉(zhuǎn)到了運(yùn)營部門，甚至有些市場部門只剩下合作和地推了。

我大致整理了一張較常見的互聯(lián)網(wǎng)公司市場與運(yùn)營的職能細(xì)分導(dǎo)圖：

戰(zhàn)略型“產(chǎn)品運(yùn)營”或“運(yùn)營型產(chǎn)品”

有人跟我說，“你做過2B類企業(yè)的企業(yè)云服務(wù)，如今又給許多傳統(tǒng)企業(yè)如醫(yī)療、金融做移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，其實(shí)你很適合做行業(yè)咨詢顧問。”

作為職業(yè)經(jīng)理人，每到一個新的行業(yè)，都要幫助老板基于這個行業(yè)制定戰(zhàn)略。首先，我需要讓自己在一周內(nèi)迅速了解這個行業(yè)和用戶的需求。為此，我會從以下幾方面著手：

1、行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈：畫出上下游產(chǎn)業(yè)鏈，分析我們自身所處位置和資源

2、競品分析：重點(diǎn)競品的產(chǎn)品定位、功能結(jié)構(gòu)及商業(yè)模式

3、用戶問卷：根據(jù)問卷分析，導(dǎo)出用戶畫像、用戶需求及用戶模型

4、產(chǎn)品定位：與老板探討我們自己的差異化定位、產(chǎn)品需求、核心功能以及商業(yè)模式

5、商業(yè)計劃書：與老板探討年度預(yù)算和產(chǎn)品運(yùn)營KPI

第4條和第5條非常重要，一定要提前與老板達(dá)成共識。只有達(dá)成共識，才能完成接下來的戰(zhàn)略分解、運(yùn)營策略、里程碑計劃和團(tuán)隊建設(shè)等；如果不能達(dá)成共識，那么就要評估一下自己能否與這個企業(yè)磨合好，由于許多傳統(tǒng)公司老板對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的認(rèn)知局限，常常與職業(yè)經(jīng)理人在戰(zhàn)略上產(chǎn)生各種各樣的難以逾越的鴻溝。

如今，我輾轉(zhuǎn)于創(chuàng)業(yè)愛好者和職業(yè)經(jīng)理人，工作橫跨市場雞、產(chǎn)品汪與運(yùn)營喵之間。不管對外Title是COO、總監(jiān)，還是CEO，我對自己的定位始終是戰(zhàn)略型的“產(chǎn)品運(yùn)營”或“運(yùn)營型產(chǎn)品”。不忘初心，方得始終，我的職業(yè)目標(biāo)就是，運(yùn)營成功的品牌，創(chuàng)造用戶價值——這也是所有產(chǎn)品運(yùn)營人畢生追逐的目標(biāo)吧。