1.先講三個關于KPI的故事

（1）

第一個故事是我親身經(jīng)歷的。我上一份工作是在獵豹移動做市場傳播和用戶運營的工作，當時我的老板（現(xiàn)獵豹分管市場營銷的VP）是一個類似「掃地僧」的傳奇人物，平常很少直接干預具體項目應該怎么做，只是提一些大方向的意見。但在他的帶領下，我們市場部是全公司戰(zhàn)斗力最強、地位最高的部門，這在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是很罕見的一種現(xiàn)象。

不管是市場傳播，還是用戶運營，業(yè)內(nèi)習慣以粉絲數(shù)、曝光量、微博轉(zhuǎn)發(fā)量、微信閱讀數(shù)這些指標作為KPI。但那時候，我們并沒有KPI。每次做完項目后匯報結果，也會提這條微博有幾十萬人轉(zhuǎn)發(fā)，曝光量幾百萬，百度指數(shù)有多少，我的老板總是不冷不淡地看完，然后自己親自去看一遍市場反饋，心里基本就有評價了，匯報中的這些數(shù)字也僅僅是數(shù)字。除非做得太爛，否則他一般不發(fā)表太多評論。市場部成立的四年時間內(nèi)，只有3個項目是得到他認可的，這其中就包含當年赫赫有名的獵豹瀏覽器搶票項目，除此之外，都入不了他的眼。

沒有KPI，是因為已經(jīng)有標桿豎在那里了。如果說真的有一個KPI，那應該是超越前面三個被認可的標桿項目，成為第四個。至于好看的數(shù)字？那是容易讓人產(chǎn)生自滿的陷阱。

（2）

第二個故事也是發(fā)生在獵豹這家公司里的，是關于產(chǎn)品經(jīng)理的KPI。我發(fā)現(xiàn)其實業(yè)內(nèi)很多公司對于產(chǎn)品經(jīng)理的KPI界定都是有問題的，絕大部分產(chǎn)品經(jīng)理背的KPI是用戶數(shù)和活躍度，但實際上完成這兩個指標的是產(chǎn)品運營，大部分產(chǎn)品還做不到產(chǎn)品自增長的條件，在沒有運營的情況下單靠產(chǎn)品自身吸引新增用戶，恐怕早就死在冷啟動階段了吧。

我前東家的大Boss傅盛是一個頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理，他深知這背后的KPI陷阱，所以給業(yè)務線的產(chǎn)品經(jīng)理定的KPI居然是GooglePlay評分，這是一個相當獨特，然而思考完背后的邏輯卻會點贊的KPI。和APP Store類似，Googleplay評分是由每一個用戶打分后綜合而成，由于評價數(shù)據(jù)量大，人工作假的成本高，所以極具參考價值。用戶數(shù)的指標，交給運營和商務去完成，產(chǎn)品經(jīng)理做好產(chǎn)品就足夠了，怎么才算產(chǎn)品做得好呢？那就是用戶的認可，具體來看就是用戶評分和用戶評價兩部分。

我現(xiàn)在研究一個產(chǎn)品時，都會去APP Store上看一下用戶評論，你會發(fā)現(xiàn)愿意去寫評論的人只有兩個極端：一種是讓用戶很爽的贊美，還有一種是不爽的吐槽。如果你的用戶都不怎么去寫評論，要么是沒多少用戶量，要么就是產(chǎn)品做得很平庸，不好不壞，讓用戶無話可說，這種產(chǎn)品多半也活不了太久。

曾聽負責海外買量的BD同事說，內(nèi)部某新產(chǎn)品由于留存率太低，導致單個活躍用戶的成本變高，所以不給他們推廣，公司對于BD的考核點在于整體活躍用戶規(guī)模，而不在于某個新產(chǎn)品的規(guī)模，這完全是一場內(nèi)部對于有限資源的競爭，從這個角度也逼得產(chǎn)品經(jīng)理不斷打磨產(chǎn)品提高留存率。

（3）

第三個故事是曾經(jīng)在微博上看到，出自《赤裸裸的統(tǒng)計學》一書，講得是美國的紐約州曾持續(xù)統(tǒng)計并且公開每個醫(yī)生做心臟搭橋手術的死亡率，供患者在選擇醫(yī)生時去參考，聽起來很合理對不對？刺激醫(yī)生去提高醫(yī)術和服務質(zhì)量，現(xiàn)在很多O2O服務行業(yè)對于服務提供者也是這樣一套評分機制。但是，這個政策實際執(zhí)行下來后，卻導致更多病人死亡。因為大部分醫(yī)生在治病時已經(jīng)竭盡全力，但是對于心臟搭橋手術這種高風險的操作有時候死亡是不可避免的。對于這些醫(yī)生來說，降低自己履歷中的死亡率最簡單的方法就是拒絕為那些嚴重的病人動手術。

2.為什么說KPI仍然是必須的？

很多人說KPI限制了員工的積極性，也造成了業(yè)務扭曲，應該取消，我不這樣覺得。在目前的情況下，目前KPI仍然是約束不積極員工，促進團隊前進的重要工具。管理學中從泰勒的標準化科學管理到德魯克的現(xiàn)代組織管理，都認為絕大部分人在沒有KPI指標的時候并不能在工作中做到自主性和積極性。

以產(chǎn)品運營為例，作為一個典型目標驅(qū)動與結果導向的職位，KPI是一個強化團隊對于『目標一致性』的最好方式。做運營的人最怕迷茫了，經(jīng)常收到一些創(chuàng)業(yè)團隊運營人員的咨詢，說總是感覺很忙，做了很多事情，卻不知道有什么成效和意義。這個時候回過頭來看看團隊的一致性目標是什么，思考自己的角色對于目標達成能夠起到什么樣的作用。如果實在想不出來，找老板聊聊吧，或許這個職位本來就是不需要的，也不要繼續(xù)浪費自己的寶貴時間。

做用戶運營的同學應該深有感觸，其實我們已經(jīng)在用戶激勵環(huán)節(jié)扮演了一個「給用戶制定KPI」的角色，即我們希望用戶完成什么樣的行為，然后獲得我們的反饋和激勵。只是這個過程非常微妙的點在于，對用戶的KPI制定得合理，用戶會很愿意來完成期望的行為。而工作中的KPI同樣是公司或者老板希望員工完成什么樣的行為，達成一個什么樣的結果，從而獲得公司給予的物質(zhì)和精神上的激勵。KPI永遠是和激勵結合在一起的。

同樣，大公司內(nèi)的跨部門合作，首先問清楚對方的KPI是什么，再來考慮合作的最佳結合點。

3.幾個常見的KPI陷阱

（1）單純看數(shù)字

業(yè)內(nèi)有一句常見的話叫作「請拿數(shù)據(jù)來說服我」，或者叫「數(shù)據(jù)永遠是不會騙人的」。

但我一直認為，數(shù)據(jù)是死的，人是活的，一個數(shù)據(jù)給不同的人去分析就有不同的講法，不要忽視了人的主觀性因素。不管是KPI還是聽起來高大上的OKR或者SMART，制定時第一點都要求有具體明晰的可量化數(shù)字。「工廠計件式」的考核方式在一些公司仍然存在，但很多時候數(shù)字真的是一個很沒有意義的KPI。

以新媒體運營為例，「10w+」現(xiàn)在成為了衡量一個新媒體運營人員業(yè)績的標配，很多負責微信內(nèi)容運營同學都在苦苦寫段子寫雞湯做標題黨，這件事情本身無可厚非是有意義的，不管是從內(nèi)容運營還是品牌運營出發(fā)，內(nèi)容的價值得到了體現(xiàn)，品牌曝光量隨著閱讀人數(shù)的增加也不斷提升，但是「10w+」并不是每一家企業(yè)都應該去追求的。對于至少80%的創(chuàng)業(yè)公司來說，不管做出多少篇「10w+」的文章，也不能對公司核心業(yè)務產(chǎn)生什么價值。尤其是現(xiàn)階段寒冬下很多創(chuàng)業(yè)公司一批一批都死掉的時候，你告訴我說你家微信有「10w+」的閱讀量，我只能回一句「excuse me？有什么卵用？」。

早在微博還算是新媒體核心陣地的時候，那時候主流的考核指標是粉絲數(shù)和轉(zhuǎn)發(fā)量。我就發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)藍V喜歡發(fā)段子，為什么呢？因為段子容易被轉(zhuǎn)發(fā)評論，這樣KPI蹭蹭蹭就完成了，但是這件事對于企業(yè)做新媒體的意義卻不大。

另外，迄今為止絕大部分數(shù)字指標都可以通過刷的方式來完成，粉絲數(shù)，微博轉(zhuǎn)發(fā)量，微信閱讀量，知乎點贊，APP新用戶，其背后的產(chǎn)業(yè)鏈完善程度可以讓很多瞎制定KPI的老板們驚呆。

（2）短期見效，卻損害產(chǎn)品的長期發(fā)展

百度貼吧商業(yè)化是最好的案例，公司官方也承認了賣吧的背后存在問題。站在一個社區(qū)產(chǎn)品商業(yè)化的角度，有很多種方式可以去變現(xiàn)，但需要時間，也需要人力投入，而賣吧是一種最簡單的變現(xiàn)方式，為了完成KPI，所以這樣做了。但是后來的結果大家也知道了， 為了這一點點的收入，損害了百度每年至少投入數(shù)十億打造出來的品牌，牽連了百度所有產(chǎn)品。

（3）團隊之間各自為政，部門KPI完成，公司業(yè)務完蛋

之前在「當團隊里兩個PM打起來了腫么破」中提到過：產(chǎn)品經(jīng)理的訴求是多做需求快速試錯，而項目經(jīng)理的訴求是按時按質(zhì)完成需求，多做多錯。一個希望多做，一個希望少做，這時候就有沖突了，什么做什么不做？什么先做什么后做？按照“重要”和“緊急”兩個維度，決定出優(yōu)先級順序，在面臨沖突時雙方都需要作出一定程度的妥協(xié)。這是產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的矛盾。

曾有人在我微信后臺留言說，公司的設計師有自己的一套考核標準，創(chuàng)新性是他們的重要考核點，所以設計師在產(chǎn)品端內(nèi)做了大量的交互創(chuàng)新，改掉了同行業(yè)產(chǎn)品一直默認的習慣。說實話創(chuàng)新這個東西，有很大的風險性，就我在工作中的觀察，站在不同的角色去看一個設計的好與壞，真的是人各有所好。對于上面講得這個案例中的設計師來說，交互創(chuàng)新與視覺創(chuàng)新是一項證明自己工作能力的事情，但是對于整個產(chǎn)品項目，創(chuàng)新的背后或許帶給用戶不習慣，潛在的流失，這些風險卻要由產(chǎn)品經(jīng)理去擔負。

4.創(chuàng)業(yè)團隊如何避免走入這些KPI的陷阱，我有三點建議：

（1）設置考核標準的人真正懂業(yè)務

如果一家公司的KPI考核標準設置得過于奇葩，多半是設置考核標準的人不懂業(yè)務，純粹瞎拍。比如「我們也要做個微信出來」，「我們也要做個淘寶出來」，「我們也要做粉絲經(jīng)濟，做上百萬的粉絲」，說過這種話的人通常是不懂業(yè)務的，只會跟著市場噪聲走。

考核標準是按照業(yè)務邏輯拆解的，而非臆想出來，數(shù)字指標一定要有完整的邏輯去支撐，不可強行拍腦袋。比如：「我不管你怎么做，反正今年你得給我完成XX的收入指標」，這個指標可能無論如何都完不成，這不是逼著員工走人或者鋌而走險嘛。再比如「不花一分錢你給我做到千萬用戶」，當說出這句話的時候就暴露了自己不懂業(yè)務和缺乏常識的事實。

業(yè)務邏輯拆解方式：公司業(yè)務目標→產(chǎn)品目標→手段→成果

真正懂業(yè)務的管理者，面對員工匯報上來的成果，基本上看一眼就能清楚到底做得好還是不好，不會被虛假的數(shù)據(jù)包裝所蒙騙。

（2）過程監(jiān)督與控制，在數(shù)字之外同樣重視質(zhì)量

正如同「用戶運營是一個完整的長期迭代的過程」一樣，KPI的制定和激勵手段需要過程監(jiān)督與控制，這是反作弊的需要。

以做APP用戶運營為例，用戶數(shù)增長很容易做，但背后的留存率和活躍度數(shù)據(jù)需要仔細研究，如果留存不高，或者用戶質(zhì)量太差，與產(chǎn)品的目標用戶不符，這種方式獲取的用戶即使成本再低、量再大也都是沒有用的。

（3）團隊之間彼此分工明晰，但又利益相互捆綁

一個完整的項目是由產(chǎn)品、運營、技術三方為主體共同推進向前發(fā)展的，在這個過程中明晰的分工會激發(fā)各個職能工作更有積極性，同時為了防止小團隊利益損害整體利益，又必須將各個職能通過一個共同的目標將彼此利益相互捆綁在一起，這是一門藝術。

把今天看到的一句話作為結束：你可以戴上鐐銬，但是一定記得解開你老板心里的鐐銬。

下次你的老板再跟你說「別人家的運營，一分錢都沒花做到了千萬用戶，你學學唄」，把這篇文章發(fā)給他看吧，或者分享到朋友圈讓他無意中看到呢。

本文來自：鳥哥筆記（id：niaoge8）